Bij veel organisaties is klantgerichtheid een kernwaarde of een strategisch speerpunt. Er worden programma’s ontwikkeld om de klantprestaties te borgen of verbeteren en er is geen zichzelf respecterend bedrijf meer dat niet iets aan meting van klantwaardering doet. Natuurlijk hoort de NPS daarbij als belangrijke maatstaf gehanteerd te worden. Het is een Key Performance Indicator (KPI) die bij veel organisaties tot in de boardroom gerapporteerd wordt.
U heeft uw partner vast nog nooit gevraagd of deze zo tevreden met u is dat u van harte aanbevolen wordt aan vrienden of vriendinnen.
Juist die NPS geeft iets vrij fundamenteels aan over de manier waarop je als organisatie kijkt naar klanten. De NPS is, mocht u het niet weten, de Netto Promotor Score. Hij wordt bepaald aan de hand van de vraag of de klant de intentie heeft uw organisatie of uw producten en dienstverlening aan te bevelen aan vrienden en bekenden. En daarmee positioneert een organisatie haar klant in de rol van ambassadeur of fan. Iets wat heel logisch lijkt als je het vanuit het perspectief van de organisatie (hoe mooi is het als de klant onze marketing voor ons gaat doen!), maar het typeert wel de relatie. U heeft uw partner vast nog nooit gevraagd of deze zo tevreden met u is dat u van harte aanbevolen wordt aan vrienden of vriendinnen. In relaties waarin trouw, respect en lange termijn commitment centraal staan, is het eigenlijk heel vreemd om te vragen of de partij u zou aanbevelen. De vraag zou eerder gericht moeten zijn op de voortzetting en verdieping van de relatie.
Bij de CES gaan organisaties er soms ten onrechte vanuit dat de klant geen moeite wil doen of geen moeite zou hoeven doen.
Bijna even zo populair als de NPS is de CES, de Customer Effort Score. deze geeft aan hoeveel moeite een klant heeft moeten doen om te regelen wat deze geregeld wilde hebben. Eigenlijk is het dus een graadmeter van frustratie. In sommige gevallen is dat de perfecte maatstaf om op te sturen. Neem de Belasdtingdienst, die de slogan ‘leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker’ tot een begrip verhief. Tevreden zal een belastingbetaler niet snel zijn over het afstaan van een stuk inkomen of vermogen, maar het proces kan wel met zo min mogelijk moeite en frustratie doorlopen worden. Prima. Maar de keerzijde van aan de klant vragen of er niet te veel moeite gedaan moest worden is dat de organisatie ervan uitgaat dat de klant geen moeite wil doen of geen moeite zou hoeven doen. En dat staat enigszins op gespannen voet met het inzicht dat we meer waardering hebben voor datgene wat ons niet is komen aanwaaien, maar waar we moeite voor hebben gedaan. Die Apple iPhone 11 waar je twee dagen voor in een slaapzak op e hoek van de Macstore hebt gelegen. Of die kaartjes voor Adèle waar je al 8 uur lang voor achter je laptop zat om het moment van verkoop maar niet te missen. Als je meet en stuurt op de CES, dan haal je de magie van moeite doen uit de klantrelatie.
Niets is kenmerkender dan de melding “Dank voor uw deelname aan dit onderzoek, u kunt het venster nu sluiten.” De klant hoort vast nooit meer iets over wat het bedrijf met de feedback gaat doen.
Nu is deze typering van de relatie met de NPS of de CES niet vreemd. De aloude meting van klanttevredenheid had ook al een dergelijke dynamiek in zich. De klant werd als afnemer gepositioneerd die na de transactie of het gebruik van een dienst de leverancier mocht beoordelen. Dat is een eenzijdige relatie, waar ook nog eens niet veel invloed van uitging. Meestal werd de beoordeling op de grote hoop gegooid en als statistiek ter kennisgeving aangenomen. “Dank voor uw deelname aan dit onderzoek, u kunt het venster nu sluiten.” Waarbij menige klant dacht “Hoezo sluiten? Ik heb net 40 vragen doorgeploeterd en meermalen aangegeven bloedontevreden te zijn over uw bedrijf?!”. Deze inzet van klanttevredenheidonderzoek veranderde overigens toen bedrijven als CarGlass op basis van hun klanttevredenheid onderzoeken daadwerkelijk ontevreden klanten gingen contacteren om excuses aan te bieden en eventuele issues of relatieschade te verhelpen.
We zien de opkomst van de 5-sterren klant, die zich bewust is dat als hij zich goed gedraagt, de organisatie dat waardeert met een goede klantbeoordeling.
Tegenwoordig is er een grappige en belangrijke extra dynamiek gekomen in klanttevredenheidsmeting. Door de opkomst van platforms als Uber en AirBNB, waarop reviews worden gegeven aan de dienstverlener, maar ook aan de klant, zien we nu een wederkerigheid die er eerst niet was. De klant weet bij het afnemen van een dienst via een dergelijk deelplatform dat niet alleen de aanbieder zijn naam en reputatie riskeert als er iets niet goed gaat, maar ook de klant zelf. En met een lage beoordeling als huurder willen AirBNB aanbieders hun apartement mogelijk niet meer aan de klant verhuren of komt de Uber niet zomaar meer voorrijden. We zien de opkomst van de 5-sterren klant, die zich bewust is dat als hij zich goed gedraagt, de organisatie dat waardeert met een goede klantbeoordeling. Bij banken en verzekeraars of verhuurders is het al langer geaccepteerd dat de klant een soort beoordeling krijgt (kredietwaardigheid), maar is het voor uw organisatie ook gepast om wederkerigheid in de klantprestatie te gaan meten? Ik ben benieuwd!
Moraal van dit verhaal is dat de wijze waarop een organisatie haar klantprestaties meet en omgaat met de daaruit voortkomende klantfeedback, moet passen bij het soort relatie dat u nastreeft met de klant. Te vaak worden maatstaven klakkeloos geadopteerd of worden metingen op een bepaalde manier ingericht omdat anderen het ook zo doen. Dat is op zijn minst lui en waarschijnlijk eerder nog roekeloos. Het risico dat u de verkeerde metertjes op uw dashboard heeft staan en stuurt op een minder danoptimale duynamiek in de klantrelatie is dan namelijk levensgroot.
